调薪中的法律问题与实务操作众所周知，薪酬是对劳动者所付出劳动而支付的报酬。对于企业来说，设计一个好的薪酬体系可以在有效的激励员工的同时合理控制成本。但是在薪酬体系的设计、薪酬的调整过程中，法律风险规避和防范是必不可少的。

 

什么是薪酬

 

薪酬，由薪和酬组成。在现实的企业管理环境中，往往将两者融合在一起运用。

 

薪，指薪水，又称薪金、薪资，所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪，也就是说薪是可以数据化的，用人单位发给劳动者的工资、保险、实物福利、奖金、提成等等都是薪。

 

酬，指报酬、报答、酬谢，是一种着眼于精神层面的酬劳。

 

总体来讲，薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。

 

薪酬包括哪些

 

而从《劳动法》角度来看，劳动者因向用人单位提供劳动而获得的劳动报酬，一般是指以时、日、月、年为不同的周期单位，在一定时间段内相对固定以及不固定地从用人单位获得的报酬，在法律层面上则多称之为“工资”。然而，对于《劳动法》意义上的“工资”来说，也有广义和狭义之分。

 

在劳动法层面，广义上的工资是指劳动者以货币形式从用人单位获得的劳动报酬，包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、延长工作时间的工资报酬以及其他特殊情况下支付的工资等。而狭义上的工资则多指根据劳资双方约定，劳动者以一个月为周期，从用人单位领取的相对固定金额的劳动报酬，现实生活中也称之为“基本工资”。

 

基本工资也可称为标准工资、合同工资、谈判工资，是指用人单位按照劳动者在法定工作时间提供正常工作而支付的相对固定的劳动报酬。

 

绩效工资也可称为效益工资、业绩工资，是指用人单位根据本单位利润增长和工作业绩定期支付给劳动者具有奖励性、浮动性的劳动报酬。具体包括：值加班工资、绩效奖金（如年度、季度、月度等）、全勤奖、生产奖、节约奖、劳动竞赛奖和其他名目的奖金；以及某工作事项完成后的提成工资、年底双薪等。但是，绩效工资不包括入股分红、股权激励兑现的钱和其他各种资本性收益。

 

无论是基本工资，还是绩效工资，用人单位在向劳动者支付工资时，均应遵守一定的程序和方式进行。

 

调薪时HR该如何与员工沟通

 

 

通常，调薪沟通可分为全员沟通和个别沟通两大类情况，全员沟通多是由总经理与HR人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念，HR则要说明调薪流程及其中的操作细节，例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。

 

1沟通要直接、过程要透明、结果要保密

 

 

首先，应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整体薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列入员工手册中，在新进员工训练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍有必要再次告知所有员工。

 

其次，应该让员工了解调薪政策。例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何。调薪政策需符合公司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场状况，而做弹性调整。

 

最后，注意影响薪酬的因素。公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公司的营收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的。但有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等因素而定。每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可能随之而来的突发状况，如员工的抗议、工会的责难等。对于这些信息的沟通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通。

 

2调薪沟通该选在何处进行

 

调薪沟通建议选在办公室或公司的会议室进行。虽然要心情放松，但也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压不轻易升高，说出的话要先经过大脑。但“轻松”并不意味着你可以像在和员工谈球赛，要注意你的态度，虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的主管，但在进行绩效面谈时，还请你秉持认真严肃的态度，以便让员工感受到你是非常认真看待这件事，你所作出的决定是经过深思熟虑的。

 

3减薪裁员沟通中的策略

 

若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办？这时建议企业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重要。总经理、高管、HR人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减少负面效应，掌控员工流动率，注意现在是调节水量而非全面泄洪。有时让不合适的员工离开，留住符合企业文化、公司运营需要的人才，可促进企业新陈代谢，让“体质”更为健康。

 

案例：工资该如何调整

 

李某是某民营企业的销售经理，劳动合同约定李某的月基本工资为10000元，浮动工资为月销售额的0.05%的提成。李某的月销售任务是100万元。2008年第三季度，李某的销售业绩均为80万元左右，都未达到100万元的销售任务。虽然，李某没有完成销售任务，但根据《劳动合同》的约定，企业还是按照约定的月基本工资10000元，和实际销售额的0.05%支付了李某的提成工资。对此，其他员工都议论纷纷，认为即使一个月没有任何业绩，也可以拿到10000元的基本工资。这些议论传到领导决策层后，决策层也认为这样不合理，并责成人力资源部负责解决。人力资源部接到任务以后，决定拿李某开刀。经过讨论研究拿出了两套方案，供决策层选择。第一套方案是：李某没有完成第三季度每月的销售额，属于不能胜任工作，企业可以把李某调整到低一级的工作岗位，然后再降低李某的基本工资报酬；第二套方案是，不调整李某的工作岗位，但对李某的工作业绩进行考核，然后以考核不合格来降低李某的工资。如何评价这两套方案？

 

工资的调整属于劳动合同的变更，所以该案例涉及的其实就是劳动合同变更的问题。

 

案例解读

 

本案中，这两套方案涉及的是一个调整不能胜任工作的员工工资的问题。在第一套方案中，如果李某不能胜任工作，根据《劳动合同法》第四十条有关规定，企业是可以单方面调整李某的工作岗位的，但该项规定并未赋予企业调整李某工资的权利，调岗如果要调薪，这需要企业在其规章制度或者在与李某的劳动合同中有薪随岗调的约定；第二套方案，也存在相应的问题。要把考核的结果，作为调薪的法定理由，企业也必须在其规章制度或者在与李某的劳动合同中有相应的约定。

 

因此，在这两套方案中，无论是第一套方案中约定的先以不能胜任工作调整工作岗位，再降低工资，还是第二套方案中根据考核成绩调整工资，在操作上都有一定的隐患。这是因为，两套方案不但涉及到对员工工资的调整，也就是企业单方变更合同的问题，还涉及到公司的规章制度问题，即对是否胜任工作以及绩效考核，公司有无依法制定的规章制度规定。